Det är det svåraste. Och det enda som räknas på riktigt.
Tjugo år i ledande roller. Storbank. Försäkring. Fastighetsmäkleri. Startup. Varje gång samma fråga: varför presterar den här organisationen under sin förmåga, och vad krävs för att förändra det permanent?
Svaret är sällan strategi. Det är nästan alltid vem som äger vad, och varför de bryr sig.
Jag började på Nordea 1999. Tolv år under press. Kvartalsmål, personalansvar, beslut som faktiskt fick konsekvenser. Det var där jag förstod att tydlighet inte är ett kommunikationsproblem. Det är ett strukturproblem. Och att de flesta organisationer lider av exakt samma sak: otydliga ägarskap och incitament som pekar åt fel håll.
Länsförsäkringar Stockholm gav mig ett affärsområde med eNPS -18. En kultur som inte trodde på sig själv. Sex år senare var det ett annat bolag. Branschens bästa kundnöjdhet, eNPS +67 och det starkaste finansiella resultatet i verksamhetens historia. Inte för att vi jobbade hårdare. För att vi byggde ett system där rätt människor ville ta ansvar.
Erik Olsson var nästa test. Och ett hårdare sådant. 125 mäklare. En affärsmodell som behövde tänkas om från grunden. Sex år senare: 330+ mäklare, 36 nya franchiseföretag och ett koncernresultat som gick från -46→+20 MSEK. Vi höll dessutom branschens lägsta personalomsättning i fem år i rad, i en bransch känd för precis det motsatta.
Det är inte svårt att se vad som är fel. Det svåra är att bygga något som håller när du lämnar rummet.
I dag är jag CGO i Hub & Spoke, grundare av Alvfalk Partners och styrelseordförande i Luna, WePlace och Egen.nu. Jag är också Executive Advisor i Erik Olssons fortsatta expansion, och chefstränare för Sickla IF F2013, ett av Sveriges största flicklag.
Samma fråga. Hela vägen.
Ledarskap är inte att vara bäst i rummet. Det är att göra rummet bättre.
Jag börjar aldrig med PowerPointen. Jag börjar med friktionen. Besluten som inte fattas, ansvaret som aldrig landar, energin som försvinner åt fel håll. De problemen syns inte i strategin. De syns i tisdagsmötet. I vem som tiger. I vem som ger upp.
Det bästa ledarskapet jag sett skapar inte följare. Det skapar människor som vill ta ansvar, och som har förutsättningarna att göra det. Det är skillnaden mellan en organisation som är beroende av sin ledare och en som faktiskt är starkare utan hen.
Mitt mål är alltid att den förflyttning vi skapar ska överleva mig. Att strukturen bär sig själv, inte för att jag är kvar, utan för att människorna i organisationen har gjort den till sin.
Karisma kan starta en förflyttning. Det är struktur som bär den. Och det är kulturen. Vad som belönas, tolereras och tystas ner, som avgör om det verkligen håller.
Jag tar samtal med grundare, ledare och styrelser som vet att något måste göras annorlunda, men inte riktigt vet var man ska börja. Det är ett bra ställe att starta. De flesta av de bästa samtalen jag haft har börjat exakt där.
Inled en dialog →